اتاق ایران | رهبری در بحران؛ ۵ واکنش برای مقابله با کرونا
شفقنا اقتصادی – شرکت مکنزی مقاله‌ای که اخیر منتشر و توسط مرکز پژوهش‌های اتاق ایران منتشر شده است، پنج شیوه رفتاری و فکری را که می‌تواند به رهبران در کنترل و هدایت بحران شیوع کرونا و بحران های آتی کمک کند، مورد بررسی قرار داده است.
شرکت مکنزی مقاله‌ای که اخیر منتشر و توسط مرکز پژوهش‌های اتاق ایران منتشر شده است، پنج شیوه رفتاری و فکری را که می‌تواند به رهبران در کنترل و هدایت بحران شیوع کرونا و بحران های آتی کمک کند، مورد بررسی قرار می دهد.
در مقدمه این گزارش آمده است: «بیماری همه گیر کرونا، رهبران شرکت ها و سازمان های تمام بخش ها در سراسر جهان را در بوته آزمایش قرار داده است. تبعات و اثرات این بیماری می تواند برای مدت طولانی تری ادامه داشته و مشکلاتی بیشتر از آنچه پیش بینی شده به وجود آورد. در هنگام بحران رهبران به برنامه های واکنش از پیش تعریف شده نیاز ندارند، بلکه نیازمند روش های رفتاری و فکری هستند که آن ها را از واکنش شدید به تحولات قبلی باز داشته و در توجه و نگاه به سمت تحولات پیش رو کمک می کنند. در این مقاله، به برخی از این راهکارها اشاره شده است»
بر اساس این گزارش، رهبران به برنامه‌های واکنش از پیش تعریف شده نیازی ندارند، بلکه نیازمند روش های رفتاری و فکری هستند که آنها را از واکنش شدید به تحولات قبلی باز داشته و آنها را در نگاه و توجه به تحولات پیشرو کمک کنند. رهبران باید طی یک بحران، اعتقاد به ثبات بخش بودنِ واکنش و پاسخ‌های سلسله‌مراتبی بالا به پایین را کنار بگذارند. در موارد اضطراری روزمره، یک شرکت عادی می‌تواند به ساختار فرمان -کنترل (بالا به پایین) متکی بوده و با استفاده از یک پاسخ از پیش فراهم شده، عملیات را به خوبی مدیریت کند. اما در بحران هایی که ماهیت آنها ناشناخته است و رهبران با مشکلاتی ناآشنا (که درک کمی از آن دارند) مواجه می‌شوند، این نوع واکنش دیگر کارساز نیست. در این حالت، دیگر یک گروه کوچک از مدیران در بالاترین سطح یک سازمان نمی‌توانند با سرعت کافی اطلاعات را جمعآوری و به سرعت برای یک واکنش مؤثر تصمیم گیری کنند. رهبران می‌توانند از طریق مشخص کردن و شفاف سازی اولویت‌های واکنش، و همچنین توانمندسازی دیگر افراد برای بررسی بحران و اجرای راه حلهایی که در خدمت اولویت های تعیین شده باشد، سازمان خود را به شکل بهتری بسیج کنند.
مقاله منتشر شده در قدم بعدی پیشنهاد می‌دهد رهبران باید همکاری و شفافیت را در سراسر شبکه تیمها تقویت کنند. یکی از راه های انجام این کار، توزیع اختیارات و به اشتراک گذاشتن اطلاعات است: به عبارت دیگر، به تیمها نشان دهیم چگونه می‌بایست عمل کنند. یک رهبر بر اساس طبیعت خود ممکن است در شرایط بحرانی تمایل به تحکیم اختیار تصمیم گیری و کنترل اطلاعات داشته باشد تا از این طریق ضروری ترین اطلاعات لازم برای وی فراهم شود. اما برعکس این جریان موجب تشویق تیم ها برای پیگیری درخواست می شود.
همچنین رهبران ارشد باید اطمینان یابند که به افراد مناسب در سراسر شبکه تیمها برای تصمیم‌گیری درباره واکنش به بحران، قدرت داده اند. از آنجا که تصمیم‌گیرندگان احتمالاً مرتکب برخی از اشتباهات خواهند شد، باید بتوانند بدون واکنش بیش از حد و یا متوقف کردن کار سازمان، به سرعت به اشتباه خود پی برده و آن را اصلاح کنند. به هنگام شروع یک بحران، رهبران ارشد باید تصمیم‌گیرندگانی را برای هدایت واکنش به بحران منصوب کنند. اما طبیعتاً با تحول و گسترش بحران، رهبران جدیدی برای پاسخ به بحران در ساختار شبکه تیمها ظهور خواهند یافت و این رهبران همیشه مدیران ارشد نخواهند بود.
به‌روزرسانی و تردید
دو رفتار شناختی می‌تواند به رهبران در ارزیابی و پیش‌بینی کمک کند. یکی، به روزرسانی نامیده می‌شود که شامل تجدید نظر و اصلاح ایده ها بر پایه اطلاعات جدیدِ جمعآوری شده و همچنین توسعه دانش از سوی تیمها است. دوم، تردید است که به رهبران کمک می‌کند اقدامات جاری و بالقوه را بطور انتقادی مورد توجه قرار دهند و تصمیم بگیرند که آیا آنها نیاز به اصلاح، تعدیل یا کنار گذاشته شدن دارند یا خیر. به روزرسانی و تردید به رهبران کمک می‌کند تا بر پایه آنچه پیشتر انجام داده اند و خلق راه‌حل‌های جدید (آن هم بدون استفاده از درس‌های گذشته)، میان انگیزه‌های متضاد، تعادل ایجاد کنند. اما رهبران ضمن بهره‌گیری از تجارب خود، بینش‌های جدید را نیز می‌پذیرند.
رهبران به هنگام تصمیم‌گیری درباره انجام کارها، باید با قاطعیت عمل کنند. قاطعیتِ بسیار نه تنها باعث می‌شود سازمان به رهبران اطمینان پیدا کند، بلکه به شبکه تیمها انگیزه می‌دهد تا به جستجوی خود برای یافتن راه حل برای چالشهایی که سازمان با آن روبه‌رو است، ادامه دهند.
ضرورت توجه به ارتباطات بحران و برقراری روابط همدلانه
اعمال ارتباطات بحران از سوی رهبران غالباً تبعات ناخوشایندی را به همراه داشته است. بارها و بارها شاهد بوده‌ایم که رهبران در مراحل اولیه بحران، لحنی بسیار مطمئن و خوش‌بینانه‌ای داشته‌اند، چنین لحنی موجب شده تا افراد ذینفع درباره آنچه رهبران می‌دانند و چگونگی مدیریت بحران توسط آنها، دچار تردید و سوءظن شوند. همچنین مسئولان تمایل دارند تا زمانی که منتظر دریافت حقایق بیشتر و اتخاذ تصمیمات هستند، ارائه اخبار و اطلاعیه‌ها متوقف شود.
هیچ یک از روش‌ها، اطمینان بخش نیستند. همانطور که اخیراً امی ادموندسون نوشت: طی بحران، شفافیت مهم‌ترین وظیفه یک رهبر است، بنابراین درباره هر آنچه می‌دانید و نمی‌دانید و اقداماتی که برای کسب بیشتر اطلاعات انجام می‌دهید، شفاف باشید. ارتباطات متفکرانه و مداوم نشان می‌دهد که رهبران پیگیر وضعیت بوده و به محض دریافت اطلاعات بیشتر، واکنش‌های خود را مطابق با اطلاعات جدید تنظیم می‌کنند.
برای دریافت متن کامل گزارش از اینجا دانلود کنید.