زمان انتشار : ۲۰ اردیبهشت ,۱۳۹۹ | ساعت : ۱۹:۵۸ | کد خبر : 184783 | پرینت

شفقنا اقتصادی – شرکت مکنزی مقاله‌ای که اخیر منتشر و توسط مرکز پژوهش‌های اتاق ایران منتشر شده است، پنج شیوه رفتاری و فکری را که می‌تواند به رهبران در کنترل و هدایت بحران شیوع کرونا و بحران های آتی کمک کند، مورد بررسی قرار داده است.

شرکت مکنزی مقاله‌ای که اخیر منتشر  و توسط مرکز پژوهش‌های اتاق ایران منتشر شده است، پنج شیوه رفتاری و فکری را که می‌تواند به رهبران در کنترل و هدایت بحران شیوع کرونا و بحران های آتی کمک کند، مورد بررسی قرار می دهد.

در مقدمه این گزارش آمده است: «بیماری همه گیر کرونا، رهبران شرکت ها و سازمان های تمام بخش ها در سراسر جهان را در بوته آزمایش قرار داده است. تبعات و اثرات این بیماری می تواند برای مدت طولانی تری ادامه داشته و مشکلاتی بیشتر از آنچه پیش بینی شده به وجود آورد. در هنگام بحران رهبران به برنامه های واکنش از پیش تعریف شده نیاز ندارند، بلکه نیازمند روش های رفتاری و فکری هستند که آن ها را از واکنش شدید به تحولات قبلی باز داشته و در توجه و نگاه به سمت تحولات پیش رو کمک می کنند. در این مقاله، به برخی از این راهکارها اشاره شده است»

بر اساس این گزارش، رهبران به برنامه‌­های واکنش از پیش تعریف شده نیازی ندارند، بلکه نیازمند روش­ های رفتاری و فکری هستند که آن­ها را از واکنش شدید به تحولات قبلی باز داشته و آن­ها را در نگاه و توجه به تحولات پیش­رو کمک ­کنند. رهبران باید طی یک بحران، اعتقاد به ثبات بخش بودنِ واکنش و پاسخ‌­های سلسله­‌مراتبی بالا به پایین را کنار بگذارند. در موارد اضطراری روزمره، یک شرکت عادی می­‌تواند به ساختار فرمان -کنترل (بالا به پایین) متکی بوده و با استفاده از یک پاسخ از پیش ­فراهم شده، عملیات را به خوبی مدیریت کند. اما در بحران­ هایی که ماهیت آن­ها ناشناخته است و رهبران با مشکلاتی نا­آشنا (که درک کمی از آن دارند) مواجه می‌­شوند، این نوع واکنش دیگر کارساز نیست. در این حالت، دیگر یک گروه کوچک از مدیران در بالاترین سطح یک سازمان نمی‌توانند با سرعت کافی اطلاعات را جمع­آوری و به سرعت برای یک واکنش مؤثر تصمیم­ گیری کنند. رهبران می­‌توانند از طریق مشخص کردن و شفاف ­سازی اولویت­‌های واکنش، و همچنین توانمندسازی دیگر افراد برای بررسی بحران و اجرای راه ­حل­هایی که در خدمت اولویت­ های تعیین شده باشد، سازمان خود را به شکل بهتری بسیج کنند.

مقاله منتشر شده در قدم بعدی پیشنهاد می‌دهد رهبران باید همکاری و شفافیت را در سراسر شبکه تیم‌­ها تقویت کنند. یکی از راه ­های انجام این کار، توزیع اختیارات و به اشتراک گذاشتن اطلاعات است: به عبارت دیگر، به تیم­‌ها نشان دهیم چگونه می­‌بایست عمل کنند. یک رهبر بر اساس طبیعت خود ممکن است در شرایط بحرانی تمایل به تحکیم اختیار تصمیم­ گیری و کنترل اطلاعات داشته باشد تا از این طریق ضروری­ ترین اطلاعات لازم برای وی فراهم شود. اما برعکس این جریان موجب تشویق تیم­ ها برای پیگیری درخواست می­ شود.

همچنین رهبران ارشد باید اطمینان یابند که به افراد مناسب در سراسر شبکه تیم‌‍­ها برای تصمیم‌­گیری درباره واکنش به بحران، قدرت داده ­اند. از آنجا که تصمیم‌­گیرندگان احتمالاً مرتکب برخی از اشتباهات خواهند شد، باید بتوانند بدون واکنش بیش از حد و یا متوقف کردن کار سازمان، به سرعت به اشتباه خود پی برده و آن را اصلاح کنند. به هنگام شروع یک بحران، رهبران ارشد باید تصمیم­‌گیرندگانی را برای هدایت واکنش به بحران منصوب کنند. اما طبیعتاً با تحول و گسترش بحران، رهبران جدیدی برای پاسخ به بحران در ساختار شبکه­ تیم‌­ها ظهور خواهند یافت و این رهبران همیشه مدیران ارشد نخواهند بود.

 به‌روزرسانی و تردید

دو رفتار شناختی می­‌تواند به رهبران در ارزیابی و پیش­‌بینی کمک کند. یکی، به روز­رسانی نامیده می­‌شود که شامل تجدید نظر و اصلاح ایده ­ها بر پایه اطلاعات جدیدِ جمع‌­آوری شده و همچنین توسعه دانش از سوی تیم‌­ها است. دوم، تردید است که به رهبران کمک می‌­کند اقدامات جاری و بالقوه را بطور انتقادی مورد توجه قرار دهند و تصمیم بگیرند که آیا آن­ها نیاز به اصلاح، تعدیل یا کنار گذاشته شدن دارند یا خیر. به روزرسانی و تردید به رهبران کمک می‌­کند تا بر پایه آنچه پیشتر انجام داده ­اند و خلق راه­‌حل‌­های جدید (آن هم بدون استفاده از درس‌­های گذشته)، میان انگیزه‌­های متضاد، تعادل ایجاد کنند. اما رهبران ضمن بهره‌­گیری از تجارب خود، بینش‌­های جدید را نیز می­‌پذیرند.

رهبران به هنگام تصمیم‌­گیری درباره انجام کارها، باید با قاطعیت عمل کنند. قاطعیتِ بسیار نه تنها باعث می‌­شود سازمان به رهبران اطمینان پیدا کند، بلکه به شبکه تیم‌ها انگیزه می‌­دهد تا به جستجوی خود برای یافتن راه حل برای چالش‌‎هایی که سازمان با آن روبه‌رو است، ادامه دهند.

ضرورت توجه به ارتباطات بحران و برقراری روابط همدلانه

اعمال ارتباطات بحران از سوی رهبران غالباً تبعات ناخوشایندی را به همراه داشته است. بارها و بارها شاهد بوده‌­ایم که رهبران در مراحل اولیه بحران، لحنی بسیار مطمئن و خوش‌بینانه‌ای داشته‌­اند، چنین لحنی موجب شده تا افراد ذینفع درباره آنچه رهبران می­‌دانند و چگونگی مدیریت بحران توسط آن­ها، دچار تردید و سوءظن شوند. همچنین مسئولان تمایل دارند تا زمانی که منتظر دریافت حقایق بیشتر و اتخاذ تصمیمات هستند، ارائه اخبار و اطلاعیه‌­ها متوقف شود.

هیچ یک از روش‌­ها، اطمینان بخش نیستند. همانطور که اخیراً امی ادموندسون نوشت: طی بحران، شفافیت مهم‌­ترین وظیفه یک رهبر است، بنابراین درباره هر آنچه می­‌دانید و نمی‌­دانید و اقداماتی که برای کسب بیشتر اطلاعات انجام می­‌دهید، شفاف باشید. ارتباطات متفکرانه و مداوم نشان می­‌دهد که رهبران پیگیر وضعیت بوده و به محض دریافت اطلاعات بیشتر، واکنش­‌های خود را مطابق با اطلاعات جدید تنظیم می‌­کنند.

برای دریافت متن کامل گزارش از اینجا دانلود کنید.